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中日企业家的可怕差距

2015/5/26 1:04:01
文章来源:网络

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“追求”不同

  在我的印象中,中国的大部分企业家,尤其是江浙一带的企业家,似乎对赚钱有着某种天赋。所以,很多人在主业上小有成就之后,便立马开始“多元化”战略,投资房地产、投资股票证券,好大喜功,急功近利是中国人的特性习惯,政府企业百姓都是如此,所以一点也不奇怪。

   而日本的企业家给人的印象似乎对产品本身更感兴趣。我这次去日本,和日本一个青年企业家交流,他们公司是做汽车轴承的。说实话,汽车轴承在我眼里确实是一个小产品,没什么了不起。但他一说到他的产品的时候,就开始手舞足蹈,两眼发光,似乎特别的享受设计和生产的过程。我一问,原来他父亲是公司董事长,他哥哥是总经理,他是主管技术的董事、副总。公司规模不大,一百来人,但是服务的客户却是丰田、本田、铃木这些大名鼎鼎的公司。他们家里好像也没有别的生意。他说,光轴承需要研究的东西就太多了,几代人都研究不透,哪有精力再去做别的?

从两者区别,我明白中国人只是赚钱,日本才是做事业。两者结果可想而知...日本有几万家百年企业,而中国一有也没有,这是就是原因。

 

  其实我们仔细来看一看全球著名的品牌,无论是微软,雅虎,奔驰,丰田,麦当劳……,他们似乎都永远只专注于某一个领域,始终在他们的行业里面越做越深,越做越有乐趣,越做越大。而我们的企业,包括海尔、联想在内的中国品牌,本行都没有完全成功,也开始搞投资,做房地产,甚至做保健品,忙着赚钱而严重忽视本行,典型不务正业。这恐怕就是我们中国的品牌和日本品牌之间的差距所在。记得前段时间中央电视台报道过浙江某个地区,这个地区可以迅速拥有某个产品全球前几名的加工生产能力,但同时在很短的时间之内又放弃了原来的行业进入另外一个行业,然后又迅速成为另一个行业里的前三名。但是无论做什么行业,厂房永远是那么破旧,设备永远是那么简陋。所以,他们经不起任何的风吹雨打,他们确实是赚了一些钱,但是这种财富的积累是不可持续的,他们也没有获得同行的尊敬。

 

  我在东京中小企业促进中心考察的时候,带领我们参观的领导有一段话让我特别记忆犹新:“现在你们中国人太厉害了,你们的学习能力太强了,就像跑步一样,我们在前面跑,你们在后面追,你们追的速度越来越快,我们越来越担心被你们追上。所以,我们就不得创新。要创新,就必须要加大投入,加大投入就必须要提高价格,这样我们才能够在残酷的竞争中保持自己微弱的优势,我们才能生存。所以我们必须专注,我们必须创新,我们必须精益求精,这也是你们逼的呀。”

 

  说实话,谈到这段话的时候,我的脸火辣辣的,他的话表面上说起来在表扬我们,说我们的适应能力很强,而实际上是在批评我们不懂得专注和创新,我们技术水平和能力根本不可能成为日本威胁,只不过说说而已。所以,我要说的是,企业家爱的应该是产品和品牌,而不是钱。赚钱只是经营的结果,而不是经营的目标。

 

对“技术”的理解不同

  在中国企业家眼里,技术基本上等于先进的设备,所以中国老板的设备一个比一个买得先进,但花钱培训技术员却舍不得,而培训全员的老板则更是少之又少。记得以前给家具公司做企业形象设计的时候,听说过一个真实的故事,某位家具公司的老板花了750万买了一台日本的设备,但是需要花40万培训一批技师却舍不得,以至于被不懂操作的人吧机器搞坏,只有再花50万去修。其实,这样的例子在中国比比皆是。

 

  远的不说,就说我们身边的例子吧。中国商人背的相机一个比一个高档,从佳能的50D到5D-MAX2,甚至到1DS-MAX3,一个比一个专业,一个比一个高档,但仔细一看,他们使用的全是傻瓜模式。买相机容易,因为咱“不差钱”,但舍不得花时间去学习,去研究。我团有个小姐,见我给她拍的照片好,问我是什么型号的,我说我的是佳能只有一两万,她说她们家的相机也是佳能有15万多,但是拍的效果还没有我拍的好。所以,人们狭隘地认为只要设备好,拍出来的东西就一流,这个观点显然有点滑稽而愚蠢。

 

  日本人跟中国人不太一样,他们买设备可能精打细算,但是学习技术比较舍得花钱,而消化技术则更舍得花钱和精力。打个不太恰当的比方,我们的设备是100分,他们的设备可能是80分,我们用的能力可能只有30分,人家用到95分,这样100×30%,只有30分,而80×95%有76分。他们用80分的设备却胜过我们100分的设备,这就是技术的差距,也是软实力的差距。所以,设备并不是最主要的,技术才是最重要的,技术的关键就是全面消化和全员掌握。事实上,如果一个企业长期从事某一种产品的设计和生产,他们所掌握的信息、资源和技术就一定越来越系统和深入,优势也就越来越明显,任何一个新的进入者要想在短期内赶超是不可能的。

 

  还有,中国和日本的企业的差距还可以用一句话总结:表面看得懂,根本学不会,更是坚持不了。举个小例子,日本人要求每天车间的地板墩十次,这样才能保持环境的清洁和产品的品质。日本人听了以后,保证每天十次,一次不少,坚持不懈。我们头三天十次没问题,一个星期过去,十次就变八次,慢慢地八次变五次,五次变两次,最后三天一次、五天一次、一周一次也保证不了。我们连一个最基本的事情就如此。很多的技术指标、细节就是在这样自我松懈中变形,进而影响产品的品质和企业信誉。长此以往,何来品牌?

 

对“速度”的理解不同

  中国作事特别喜欢追求速度大跃进、好大喜功,急功近利的影响极为严重,中国人做事喜欢讲究立竿见影,讲究效率和速度。而日本人似乎和我们不同。我们的导游英子介绍说,日本人看起来比较程序化和呆板,背后是严谨,精细,专注,专业,认真。而中国人大都比较灵活背后是小聪明,偷工减料,自以为是,粗制滥造。但事实上我们可以看到,而日本经济的发展还是走在我们很前面,而且发展的结构质量比我们要好得多。日本经济对能源的消耗和对环境的破坏,和我们根本不在一个层次上,这不得不值得我们深思:何为快,何为慢?我们喜欢GDP数据,不管这个数字来源结构,只要大,就可以成为炫耀的资本,日本发展经济是让民众受益,中国发展经济更是用来攀比,炫耀。更可怕大部分民众盲目的爱国热情让中国会走更多弯路...

  难道像中国的新兴城市的马路一样,刚刚修好又刨开铺煤气管道,过半年又来铺水管,没过几天又刨开铺液化气管……我们修高速公路的速度之快也是令世界人惊讶!可惜每每走到高速公路上会发现,这里在修路,那里也在修路,高速公路修好没两三年就得翻修。我不知道这些有没有计算在GDP里面,修一条路要一个亿,再修一次又得花八千万,再修一次还得花五千万,我们的GDP就2.3个亿了,人家一次花一亿,或者一点二亿就搞定,表面上看起来人家花的钱多一点,人家的速度是慢了一点,但是一次到位,用不着折腾和浪费。在我看来,所谓“快”,首先要以保证品质为前提,只有这样的快,才有意义,否则来得快也去得快,生得快也死得快,建得快也倒得快。我们任何的发展都应该遵循自然科学规律,不要想一蹴而就,违背自然规律的拔苗助长,注定要以失败而告终,做品牌也是如此。

 

  日本的品牌,比如索尼、松下、丰田、佳能等等,最少都花了几十上百年的时间来打造自己的品牌,而中国除了老字号之外(其实品质完全不是那么回事),真正市场化的品牌屈指数来也不过二三十年。所以,我们不要急躁,不要急功近利,静下心来,耐得住寂寞,专心专注地发展,再过五十年中国肯定会出一批大品牌,但如果中国一如既往的如此急功近利,浮燥,中国永远都不会出现世界级品牌。

 

  其实品牌是什么?品牌对消费者而言就是一种体验,或者是一种可以信赖的承诺,而对企业而言就是获利的工具。所以,做品牌从根本上讲是一种投资。当然,有些投资可以立竿见影,而有些投资可能短期内看不到明显的回报,而是需要等很长时间以后才能够看到成效,有长远目光的人懂得在品牌建设上加大投入,因为他有耐心。而有些人看到自己在品牌上的投入短期内没有回报便心灰意冷,觉得还不如炒股、买楼来得实惠。久而久之,他会发现自己犯了一个非常严重的错误,而到那时候,这个错误已经无法挽回。

 

  我曾经有一个客户,是河北奔亚服饰,他的老板很沮丧地告诉我,“我们厂以前和天津的大维制衣规模差不多,我们的生意比他们的好,订单做不过来,所以,我们觉得根本不需要做品牌。而在这时,大维制衣看到了做品牌的价值和意义,加大了在品牌方面的投入,通过各种途径塑造自己的品牌。现在的情景是,同样一件衬衫,打上“大维”的能卖好几百上千元一件,而打上他们的品牌只能卖几十上百,品质、材料、做工都一模一样。奔亚的老板现在知道错了,想奋起直追,但是代价多大,可想而知。

 

  对“规则”的理解不同

  所谓“规则”就是规定和法则。在这方面中国人总是比日本人“聪明太多”,总可以找到规则的漏洞,总要耍点小聪明。而日本人不一样,他们看起来很傻,只懂得死心塌地的严格遵照执行。所以,日本人做事非常守时,从不迟到,这一点和中国人经常迟到,从飞机从来都是误点,约会总是迟到,而且有层出不穷的理由不同。此外,日本人之间都是文质彬彬,特别尊重,即使是特别熟悉的朋友,分手时也是点头哈腰,刚开始我还真有点不习惯,看起来总觉得有点假,都那么熟了还那么客气干嘛?后来才发现他们这种客气是发自内心真诚的,也许中国人太虚伪了让我觉得形成一种不信任的感觉,但我现在非常羞愧,我不能因为这个世界有不真诚的人而认为所有的人都不真诚,更何况是中国人自己不真诚,我不能这么轻易就认为别人不真诚,这是我的无知和不礼貌。这一点也与“规则”有关。因为日本是一个非常注礼仪文明高素质的国家,这样就形成了一个非常有规则和秩序的社会。在日本等车看不到像中国特色的争先恐后,而实际上按规矩排队不但不会耽误时间,反而会节省大家的时间。如果都去挤,总体而言反而会浪费时间。这个道理可能大家都懂,但中国人就是做不到。所以,一个社会的进步和文明程度,和人们对规则的理解有着直接的关系。规则越多的地方,秩序越好,自由其实也就越多。没有规则,就会一盘散沙,一片混乱,效率也就无从谈起。中国有句古话叫“聪明反被聪明误”,说的恐怕就是这个道理。中国人只有小聪明,从政府官员到企业老板高管,再到普通百姓时刻都在表演我们小聪明,我们不但在为自己小聪明付出沉重代价,但我们却依然死性不改!可悲,可叹!

 

 中国为何出不了世界级企业家

之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者,之所以我们距离顶峰存在着现有的差距,最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。

  尽管30年来,中国企业厉兵秣马、开疆辟土、高歌猛进,然而,放眼全球商业舞台,我们不得不遗憾地承认,还没有哪一家中国企业真正迈进世界卓越企业的殿堂,成为舞台上的耀眼主角;也没有哪一位中国企业家登上商业领袖所能企及的世界顶峰,引领全球财富走向。对比世界级企业与企业家,依旧有一条不小的沟壑横亘在我们眼前,为什么我们未能渡越到彼岸?

   五大差距:中国企业未臻卓越

  在全球经济一体化的今天,中国企业真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”。中国企业即便是优秀如海尔、联想、华为等,与世界卓越企业存在的差距也是整体性的、全方位的。

  

●战略差距:权谋Vs制度

  中国企业多以“权威谋略”为战略出发点,而世界级公司则以制度和文化为战略出发点。到目前为止,中国绝大多数优秀企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中,他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略;但“计划”余味下,却需要他们懂“政治”,甚至成为以“权威谋略”为中心的市场政治家。

  

●文化差距:工具Vs信仰

  中国企业用业绩凝聚员工,世界级公司用文化凝聚员工。不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业,是实现企业家个人野心的工具和附属品,而不是全体员工的共同追求。在相当一些中国企业中,核心价值观只是手段而已。

  

●管控差距:能人Vs流程

  中国企业用能人管理控制公司,世界级公司用流程管理控制公司。中国企业对公司的控制大多是由人来完成,而不是通过制度与流程系统完成的。这样必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张,但不能获得质的提升。当年三株的失败,诸侯经济就是很大一个原因。

  

●营销差距:利用Vs敬畏

  中国企业利用消费者的幼稚无知,世界级公司却促进引导消费者的成熟。要想真正把握消费者,就得怀着一颗敬畏之心,像追求真理一样,不断地了解他们,琢磨他们。但中国企业在骨子里对消费者是没有敬畏的,认为可以用计谋搞定消费者,所以用夸大其辞的广告,用费尽心机的“承诺”去讨好消费者,以获得增长。

  

●领导力差距:聪明人Vs认真事

  中国企业强调做聪明人,世界级公司强调做认真事。不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结,喜欢研究“御人之术”,喜欢“好为人师”,“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思,结果企业就演化成了权谋组织;世界级公司强调的是以原则为中心的领导,强调的是权利和义务对等之上的合作。

  三大原因:中国企业家尚未登顶

  中国经济持续高速发展,在得益于一批具有创富精神和理想的企业家共同努力的同时,也将柳传志、张瑞敏王石任正非马云等企业家推上了个人价值成就的高峰。可是,仰看松下幸之助、稻盛和夫、盛田昭夫、杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、等商业领袖,学识,修养,才智,理想,胸襟,责任,素质,眼光等等我们就能知晓,中国企业家的修炼与攀登之路其实还没有迈步,并且是处于无知懵懂时期,距离顶峰还有很长很长一段路途。

 

  ●差距一:抵制诱惑的能力

  世界级商业领袖往往诞生于严格的市场竞争环境。而目前中国的发展阶段与商业环境,还无法说是真正市场经济,这给企业家提供了太多的创富机会和漏洞,也形成了太多的诱惑,以致中国企业家不容易坚守自己的商业底线。中国企业家有了钱就抑制不住要进军房地产,涉足证券投资,因为赚钱来得快。

  中国服装(000902)业龙头企业雅戈尔(600177)2007年主业销售收入不足20亿元,但其持有的中国人寿(601628)宁波银行(002142)等近10家公司的股票市值高达240亿元,企业利润的绝大部分竟然来自于非主业的股权投资和房地产。这样机会投资产生的利润是可以持续的利润吗?真正致力于登上顶峰的中国企业家,不能把眼光放到对暴利与机会的贪婪上,然而中国企业除了这些追求就没有追求了。

  ●差距二:重硬件轻软件

  世界级商业领袖有个共同特点,把人力资源放在首位,以人为本来实现企业的跨越。而很多中国企业家认为企业的发展动力是硬件推动型,他们愿意花几个亿去买设备,但绝不愿意花百万千万请人才,也不会花几千万来设计一个流程。殊不知,无论是技术研发还是经营管理,最终来源于人的智慧,离开这一点,企业是不可能有生命力的。

  ●差距三:缺少企业幸福感

  许多中国企业家的幸福感更多是建立在社会名利和行政地位上,或者是建立在下属对他的崇拜感上的。而世界级商业领袖更多的幸福感来源于企业经营成就,比如日本企业通常都是家族企业,比如三井,住友,伊藤等等家族企业往往寿命极长,高达450年以上,传承数代而长盛不衰。全球持续存在200年以上的企业有8586家,其中日本7831家,德国537家,荷兰和法国分别为222家和196家。而日本100年以上的企业则高达9万家,300年以上的有782家,400年以上有75家,600年以上有65家,1000年以上有5家­。

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  差距源于商业文化根基

  之所以中国企业和中国企业家还未有登顶者,之所以我们距离顶峰存在着现有的差距,最根本的问题来自于中国社会发展程度以及由此产生的商业文化根基。

  公司健康发展有两个基本因素:一个是和平的社会,一个是良好的法制环境。尽管中国历史上有过商业的繁荣,但严格来讲,中国企业仅仅是在改革开放的30年中才真正发展壮大起来的,因此,与国外优秀企业相比存在差距也很正常。在发达国家,企业家都有可继承商业形态的主流文化遗产,而中国企业家先天就缺乏这份遗产。中国企业向世界靠拢的过程,是一个还历史账的过程,是补课和追赶的过程。

  表面上看,我们与世界卓越企业和企业家的差距是经营管理水平上的差异,是战略规划、组织形态、市场营销、品牌管理等各方面的差距。其实本质上的差距是商业文化的相对落后,是人的思维意识还未能摆脱长久以来的小农经济形态的影响。 

  这种商业文化的先天不足,表现在战略思想上,就是中国企业喜欢做大,喜欢做外在的扩张,喜欢追逐机会。中国的企业家有两极:一极是全力把企业做大,通过外在规模来获得个人的安全感;另一极是到达一定层面后进行自我修炼,修习佛法、国学等等,本质上还是缓解不安全的内心状态。商业文化不足表现在企业治理结构上,就是中国企业大都是“人治”型家长制的组织形态。这是因为历史上中国的商业组织都是家长制结构模式,不仅企业家容易偏长,员工在内心深处也难于摆脱对一个大家长的渴望与敬仰。另外中国企业喜欢好大喜功,急功近利这是中国企业家的通病。

日本许多企业几代人都经营一个企业,从不想着如何把他大跃进式的变大,而是精耕细作,精益求精的不断积淀,日本有许多小企业但却历经数百年,他们的技术是其它任何企业无法代替。中国强调大所谓大是空大外强中干,日本强调强,是真强,独一无二。 

  回归商业本源是追赶途径

 中国尽快弥补商业文化的深层次差距,拥抱世界先进的商业文化,摆脱小农经济形态的束缚,回归商业社会的本源。

  企业与企业家首先要明确什么叫公司。公司实质上是一个法人组织,是有独立生命意志的。中国公司的成长过程很大程度上就是一个进入市场经济规律的过程。那么,公司如何才能做大做强呢?最重要的因素就是客户价值,公司的战略思想就是如何为客户提供最好的价值,如何以此为基点来设计公司的组织结构、营销系统、人力资源体系。以消费者的利益为第一位,公司就是为客户提供价值的经济组织,这就是所谓的做大做强。做大做强是结果,以客户为中心是路径。明确了这一点,公司也就完成了战略的调整。 

  接着就是公司治理结构回归本源。法人意味着公司的老板实际上就是公司的代理人、所有者或者监督者。公司有自己的独立意志,所有者并不可以随便处置它。按照公司的法人治理结构来设计并严格遵循,这本身是对公司生命的一种尊重。

   营销系统回归本源,企业就应当投资消费者的未来,帮助他们成熟。人力资源系统回归本源,企业应做“法治”上的流程系统,强调权利和义务对等之上的团队合作。

  回归商业社会的本源,加之中国经济环境的酝酿,中国企业不仅能像日韩一些企业那样迅速国际化,更会成为国际管理的领导者。

 

有個公司男經理要應徵女秘書,結果來了五位女生要應徵。他叫主任叫她們一個一個進來問她們問題,為了測驗他們性格,經理出了一個很簡單的題目:1+1=?1. 這時第一位進來了,主任問道:「 1+1=?」她非常快速的回答:「 2」主任問經理這個人怎樣合適嗎?經理說:「做事非常果斷,但是缺乏思考」2. 輪到第二位了,主任問道:「 1+1=?」她想了一下說道:「應該是 2吧」主任又問經理這人怎樣?經理說:「做事應徵要怎樣回答問題???(粉重要!!!)

有個公司男經理要應徵女秘書,結果來了五位女生要應徵。他叫主任叫她們一個一個進來問她們問題,為了測驗他們性格,經理出了一個很簡單的題目:1+1=?1. 這時第一位進來了,主任問道:「 1+1=?」她非常快速的回答:「 2」主任問經理這個人怎樣合適嗎?經理說:「做事非常果斷,但是缺乏思考」2. 輪到第二位了,主任問道:「 1+1=?」她想了一下說道:「應該是 2吧」主任又問經理這人怎樣?經理說:「做事

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